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Unternehmenspersona – Charakter einer Organisation

Die Unternehmenspersona kann real oder wie hier schematisch und computergeneriert sein.

Unternehmenspersonas finden sich kaum in Kommunikationskonzepten, während Zielgruppenpersonas Standard sind. Dabei kann die Beschreibung einer Organisations-Persönlichkeit nicht nur die Kommunikation vereinheitlichen und leiten, sondern auch Werte transportieren und Identifikation ermöglichen. Welche Dimensionen für eine Senderpersona zu beachten sind, zeigt unsere Scorecard.

Zum 1 x 1 der Kommunikation gehört die Persona-Beschreibung: In den letzten 15 Jahren hat sie sich in Marketing- und PR-Konzepten durchgesetzt – was eine starke Persönlichkeit! Kommunikationsprofis skizzieren nicht nur soziodemographische Faktoren ihrer Adressat.innen wie Alter, Geschlecht und Einkommen; sie beschreiben Lebensentwürfe und Tagesabläufe, Ängste, Wünsche, Hoffnungen, Bedürfnisse, Meinungen und Musikvorlieben und versehen ihren Aufriss mit authentischen Bildern. Manche beschreiben indes lieber „Personae“ – in unseren Ohren klingt das etwas gestelzt, darum bilden wir den Plural marketingenglisch statt lateinisch. Und mit „Unternehmen“ meinen wir in der Regel jegliche „Organisationen“…

Mit welcher Stimme spricht ein Unternehmen?

Wer ist der Mensch, den sich Stakeholder vorstellen, wenn ein Unternehmen

für Stakeholder twittert,

Twitterlogo

sein Angebot online vorstellt.

Website

Bewerbungen erbittet öder

Employer-Website

häufige Fragen beantwortet?

Sprechblase mit Fragezeichen

Kaum jemand machte sich bislang Gedanken darüber, dass auch der Absender eine Persona haben könnte; eine analytische Dissertation erkennt 2006 zumindest den Bedarf, den Markenpersönlichkeiten nicht decken und ein Blogbeitrag 2007 ansatzweise ausführt.

Auch wenn Vorstandsvorsitzende in der Öffentlichkeit bekannt sind, wirkt ihre Aura kaum bis in die Tiefen von Produktdetails. Meinungsstarke Gründerpersönlichkeiten mögen mitunter die Wirkkraft entfalten, dass Ton und Handschrift im Außenauftritt wahrnehmbar sind. Konzerne verlassen sich lieber nicht darauf, denn CEOs wechseln häufig – im DAX im Schnitt alle 4,3 Jahre. Auch die Verantwortlichen eines Social-Media-Kanals sind nicht so prägend, dass sie einer Organisation Gesicht und Stimme geben würden. Selbst Werbefiguren oder -stimmen haben kein solches Gewicht: Wenn der Praktiker-Baumarkt tweetet, vernehmen Sie die markige Stimme Manfred Lehmanns? Nicht einmal Thomas Gottschalk als eines der bekanntesten deutschen Markentestimonials jemals erschien zu seinen Zeiten vor dem geistigen Auge, wenn sich Goldbären tummelten.

Trotzdem hat ein Markentext wie jeder Text eine Stimme: Manchmal ist sie diffus und kaum wahrnehmbar, oftmals vergegenwärtigen sie sich Adressierte auch nicht. Ihre Tonalität hängt von vielen Faktoren wie Lesegewohnheiten, Leseumfeld und dem Kanal ab, vor allem aber natürlich von der Wort- und Themenwahl:

  • Die Schnauze der BVG auf Twitter stellen wir uns Berlinerisch, jung und frech vor; ihr persönlicher und witziger Charakter macht die frühere Auslöserin für Ärgernisse zur Sympathieträgerin.
  • Die Commerzbank wirkt auf zwei unserer Testleser.innen dagegen bemüht und uneinheitlich, weil sie mit in verschiedenen Stilen zu mehreren Zielgruppen spricht.
  • HSBC kann englische Lockerheit mit Verbindlichkeit kreuze, weil die Großbank nicht nur informieren, sondern sich vor allem engagieren will.
  • Zwar nennt Carglass die Tweetenden aus der Kommunikationsabteilung – trotzdem hören Lesende tendenziell eine aufgeregte Stimme, die der strapaziösen Werbung nacheifert.

Unternehmen als Sender

Schematsiche Person: Unternehmenespersonas sollten passend zur Organisation gestaltet werden.

Die Unternehmenskommunikation kann ihren Ton vereinheitlichen, wenn sie sich eine aussagekräftige Stimme konstruiert. Dazu helfen Gedanken, welche Persönlichkeit hinter ihren Botschaften steckt: Alter, Aussehen, Stil und Milieu. Je konkreter diese Beschreibung ausfällt, desto mehr taugt sie zur Identifikation – mindestens für die Angestellten in PR und Marketing. Hat die Unternehmenspersona Strahlkraft, kann sie auch für den Empfang, das Servicecenter und andere Stellen mit Außenkontakt prägend sein.

Überlappende Symbole für Mann und Frau.

Ob die Unternehmenspersona in identitätssensiblen Zeiten ein Geschlecht hat, entscheidet die Organisationskultur: Innovative, global aufgestellte Absender können das offenlassen; tatsächlich taugt auch eine Persona mit diffusen Merkmalen, denn sie muss keinem realen Menschen gleichen: eine geschlechtslose Comiczeichnung etwa für ein Gesundheitsprodukt, ein Elektroauto für einen Automobilhersteller, ein künstlerisch-abstrakte Darstellung für ein Museum oder ein diffuser Android für die Anlage-KI eines Fintechs sind denkbar. Anderen Organisationen hilft eine Mann-Frau-Zuordnung, weil ihre Positionierung als Kümmerer oder Beschützerin einfacher fällt, wenn sie ein mütterliches oder väterliches Bild entwickeln.

Persönliche Werte

Die Unternehmenspersona kann sogar grundlegende Werte vertreten, die als Leitbild für eine Organisation gelten und als Person plastischer sind: Innovationsfreude, Kundenorientierung Nachhaltigkeit oder Verantwortung – selbst ein fiktiver Charakter kann konkrete Aussagen treffen und mit Beispieltaten Vorbild sein. Er kann Eigenschaften und Fähigkeiten tragen, die für die Identifikation der Mitarbeitenden dienen, aber auch nach außen hin die Organisation repräsentieren. Mit einer Senderpersona lässt sich vortrefflich Organisationskultur aufbauen und festigen – gerade Compliance-Regeln leiden meistens darunter, dass sie nicht plastisch und praktisch kommuniziert werden.

Auch ein Comicauto kann eine Unternehmenspersona darstellen.
Ein Auto kann Vorbildcharakter haben: rücksichtsvoll und hilfsbereit im Straßenverkehr.

Nicht zuletzt hätte auch bei vielen faden Purpose-Definitionen ein prägnantes Persönlichkeitsprofil gutgetan. Marken scheuen sich, negative Wirkungen ihres Handelns anzuerkennen und anzusprechen; über was die Öffentlichkeit bei Unternehmen gern hinwegsieht, würde sie bei Individuen rüffeln. So könnten Personas auch dazu dienen, egoistisches und allzu überhebliches Auftreten zu erkennen. Kommunikationsprofis können Ihre Arbeit reflektieren, wenn bei ihrer PR-Arbeit zu viel Stolz oder Selbstlob mitschwingt.

Unternehmenspersona prägt Strategie und Tonalität

Eine Persona taugt auch als Leitfigur für die Kommunikationsstrategie. Sie muss keineswegs das überall auftauchende Maskottchen sein, sondern beantwortet auch die hintergründigere Frage: Wie würde unsere Persona mit was über welche Kanäle kommunizieren? Wie gestaltet sie ihre Beziehungen zu Stakeholder.innen von Angestellten über Kund.innen bis Partner.innen und Multiplikator.innen?

In der Unternehmenspersona manifestiert sich ein Kommunikationstyp bzw. eine -rolle, in die Corporate Communications schlüpfen und damit einen konsistenten Auftritt erreichen kann. Die Persona gibt einen Sprachschatz vor, der eine Grundtonalität und konkretes Wording vorgibt. Und die Rolle hilft als Mindset, wenn sich Community-Manager.innen mit kritischen Anfragen auseinandersetzen und hierbei mit dieser Rolle Abstand gewinnen, um ausgeglichen oder schlagfertig, immer aber souverän zu reagieren.  

Unternehmenspersona-Scorecard

Welche Dimensionen kann die Unternehmenspersona ausfüllen? Anleitung gibt unsere Scorecard:

Scorecard einer realen, fiktiven oder dinglichen Unternehmenspersona zur Bestimmung ihrer äußerlichen und innerlichen Dimensionen.
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Konzepte PR-Arbeit Workshops

Stakeholder: frischer Wind statt Shitstorms

Stakeholder-Integration und Stakeholder-Engagement sind die neuen Manöver für Creating Shared Value: Segelschiff im Wind © Airvideopl @ Pixabay

Stakeholder hießen früher Zielgruppen: In 30 Jahren haben sich willenlose Konsumzombies nun zu eigen-willigen Stakeholdern gemausert, die vielstimmig, vernetzt und kritisch agieren. Wie können Marketing und PR auf Augenhöhe kommunizieren? Inwieweit können Unternehmen sogar Impulse aufnehmen? 5 Vorteile einer emanzipierten Zielgruppe – und 5 Stufen der Stakeholder-Integration.

Bis in die 80er visierten Kommunikationskonzepte „Zielgruppen“ an: Konsument.innen mussten sich vor Pfeilen hüten oder standen im Fadenkreuz eines Zielfernrohrs. Diese Symbolbilder gebar die Vorstellung, dass willenlose Käufer.innen mit der geeigneten Munition (Werbeversprechen) in der richtigen Waffe (Medium) zum richtigen Zeitpunkt (Customer Lifetime, oftmals noch „Saison“) getroffen willenlos in den nächsten Laden stürmten, um ihrem injizierten Wunsch nachzugehen.

Stakeholder-Relations ersetzen einseitige Ziel-Gruppen. Personensilhouetten und Fadenkreuz © Gerd Altmann @ Pixabay

Stakeholder wollen ja auch was

In den 90ern bekamen Zielgruppen eine eigene Meinung: PR-Konzepte befassten sich nun mit Stakeholdern und deren Interessen. Die Kundschaft fand sich in einem Teich aus überlappenden Teilöffentlichkeiten wieder, zu denen auch Beleg- und Nachbarschaft wie Umweltinitiativen gehörten. Stakeholder vertraten meist Interessen: Sie repräsentierten eine Gruppe und hatten dadurch Legitimation, meistens Expertise und in jedem Fall ein Stück Macht. Ihr deutsches Pendant „Anspruchsgruppen“ war egalitärer und anonymer konnotiert. Und bei einem Austausch formten sie „Dialoggruppen“ – wenn auch oft noch nicht auf Augenhöhe. Zumindest aber hatten sie einen Willen und eine Überzeugung, nicht mehr nur Impulse und Triebe.

Etwa 5 Jahre nach der Jahrtausendwende ermöglichte das Web 2.0, dass sich jede Meinung kundtun konnte. Repräsentative Systeme wie Parteien, Parlamente und generell Großorganisationen, die nur denjenigen eine Stimme gaben, die eine Kaderschmiede durchlaufen hatten, empörten sich, dass nun alle Gehör fanden. Auch die Presse gehört zu jenen Systemen; „Holzmedien“, in denen Berufene den beschränkten Blattplatz verteilen, singen Nostalgische immer noch Loblieder und schmähen jedes journalistische Ansinnen, wenn es lediglich online publiziert.

Harmlose Anfragen werden Shitstorms

Sobald sich Organisationen in sozialen Medien präsentierten, wurden sie gewahr, dass jede Anfrage die Reputation beeinflusst: Eine unzufriedene Kundin erhält weit mehr Aufmerksamkeit, als wenn ihre Erfahrung im Bekanntenkreis verbleibt. Schnell wurden aus Servicewüsten blühende Landschaften – immerhin konnten sich auch positive Konsumerlebnisse viral ausbreiten.

Shitstorms offenbarten aber, dass sich Empörung leicht organisieren kann und Gemeinschaften unterhält. Weil der Begriff berechtigte Kritik diffamiert, schlagen wir vor, ihn für Trollattacken aufzusparen und sonst durch „Kollektivkritik“ (Kollkri) zu ersetzen. Diese bezeichnet ein vielfach vorgetragenes und grundsätzlich berechtigtes Anliegen, von dem man sich nicht wie vor Stürmen, Lawinen oder hohen Wellen schützen muss. Wenn man sich als Teil der Social-Media-Gemeinde versteht, hilft offene und selbstreflektierte Entgegnung. Und wenn Wut manch harsche Worte gebiert: Große Emotionen bieten auch große Chancen; manche Organisation gewann Vertrauen, weil sie sich in der Krise selbstkritisch und lernbereit zeigte!

Anpassungsfähige Kommunikation

Organisationen haben sich darauf eingestellt und vermeiden Reputationsrisiken, indem sie soziale Netzwerke monitoren und Stakeholder verstehen lernen. Unternehmenskommunikation ist nicht nur Mund, sondern auch Ohr: Sie muss Stakeholder ansprechen und vor- wie nachher zuhören, um Kommunikation zu regeln. Letztendlich entwickeln sich Dialoge, die vielseitige Interessen berücksichtigen, gesellschaftliche Gruppen gleichberechtigen und Organisationen Verantwortung übertragen.

Derartige Kommunikation ist selbst für PR-Profis mühevoll: Im brummenden Tagesgeschäft fehlt vor allem Zeit, diverse Perspektiven zu berücksichtigen und treffend anzusprechen. Da der Kontext überwiegend international ist, muss Kommunikation Identitäten, aber auch Kulturen, Sprachen und nicht zuletzt Bildkonnotationen kennen und berücksichtigen. Verständlich, dass vor allem diejenigen, die Privilegien genießen und den Kampf um Anerkennung nicht kennen, die Gemengelage strapaziert.

Öffentlichkeitsarbeit nach innen

Unternehmenssprecher.innen haben nun die Aufgabe, nicht nur Stimme in, sondern auch für die Öffentlichkeit und einzelner Gruppen in ihre Organisation hinein zu sein. Als kritische Kundschaft, wissbegierige Journalistin, kampagnenorientierter Verband, besorgter Anwohner, diverse Bewerber.innen und nicht zuletzt als Anteilseignerin, die Profit und Moral aufwiegt, vervielfältigen sich die Standpunkte und Haltungen der PR-Abteilung. Die bezieht dafür oft Schelte, weil sie den gewohnten Betrieb ausbremst.

Alle unbequeme Veränderung stößt auf Abwehr: Oft sind ein homogener Vorstand, eine sprachmächtige Rechtsabteilung und ein hemdsärmeliger Vertrieb zu bekehren – bestenfalls noch mit Human Relations als Unterstützung für Diversity. Corporate Communications kann nun beweisen, dass sie Change in der Organisationskultur nicht nur umsetzen, sondern auch anstoßen kann. Allerdings für ein schwieriges Vorhaben, das nur mit Systematik glaubhaft ist und trotzdem auf absehbare Zeit kein Ende findet.

CSV: Gemeinsam Wertschöpfen nutzt 5-fach

Warum überhaupt die Mühen? Während Unternehmen die Aufwände für CSR als optional bislang eher scheuten, offenbart CSV auch kurzfristig Vorteile. Creating Shared Value erzeugt nicht nur für Shareholder, sondern auch für die Gesellschaft Werte. Dieses substantielle Geschäftsmodell erzeugt

  1. einen Marktvorteil gegenüber Platzhirschen (wie Katjes gegenüber Haribo).
  2. News, neue Fürsprache (Influence) und neue Konsumgruppen (Lidl vertreibt Bioland).
  3. Motivation von Bewerber.innen und Mitarbeiter.innen sowie deren Bindung (BASF).
  4. Argumentationshilfen für Public Affairs (Tetrapak).
  5. Reparatur, Schutz und Resilienz im Hinblick auf Reputationskrisen (Nestlé als CSV-Pionier).

Stakeholder Engagement in 5 Stufen

Organisationen können Stakeholder grob in fünf Stufen ansprechen und einbinden, um gemeinsam CSV zu erzeugen.

1. Transparenz: Karten auf den Tisch

Leider pflegte die PR-Branche bislang, Informationen nicht nach ihrem Gehalt, sondern nach ihrer Anmut zu verbreiten. Und als gehütetes Geschäftsgeheimnis geht vermutlich noch die Kaffeesorte in der Büroküche durch. Aber beziffern Sie zumindest Ihren Ressourcenverbrauch abseits der Kernrohstoffe, teilen Sie Wissen, Fähigkeiten und Werkzeuge und erlauben Sie dies auch Ihren Angestellten.

2. Dialogische Customer Journey: Gespräche an allen Tresen

Schon jede kritische Anfrage im Servicecenter sollte ein Beziehungsmanagement in Gang setzen – eine Beschwerde ist ein Wunsch nach Dialog. Dieser birgt vervielfacht und verstetigt unbezahlbare Quellen für Marktforschung, Issue Monitoring und Geschäftsentwicklung. Deshalb ist es ratsam, den gesamten Vertrieb daraufhin umzustellen, auch Informationen einzuholen. Und alle Mitarbeiter.innen zu schulen, die Organisation in der Öffentlichkeit zu vertreten, auch wenn sie keine Corporate Influencer sind, Feedback einzuholen und weiterzugeben.

3. Lobbytreffen und Meinungsaustausch: in Foyers und an runden Tischen

Treffen Sie sich mit Stakeholdern und hören Sie, was sie fordern. Laden Sie Ihre größten Kritiker.innen zu Blogbei- und Vorträgen ein. Fast sicher erhalten Sie reihenweise vernünftige Vorschläge, können Kritik den Wind aus den Segeln nehmen und Ihre Geschäftsräume durchlüften. Bootcamps für Anspruchsgruppen sind dann schon Windgeneratoren: Wichtig ist, dass Sie eine professionelle Moderation und ein inspirierendes Rahmenprogramm bieten. Hier können Kundinnen Produkte verbessern, aber auch Geschäftsmodelle überdenken und Visionen gestalten.

4. Mitbestimmung und Kollaboration: Marketing-Volksentscheide und Karotten

Wenn Sie Ihre Kund.innen erreichen wollen, fragen Sie doch einfach, welcher Content ihnen gefällt. Registrierung und Moderation verhindern, dass Trolle Abstimmungen kapern (sollte es jene zu viele geben, helfen die Schritte 1 bis 3). Da Käufer.innen das Marketing finanzieren, könnten sie ja auch über den Kurs entscheiden: Themen bestimmen, Projekte anstoßen, kreative Ideen einbringen oder gleich selbst Content erstellen. Gute Ansinnen sind Ansätze, sich sogar gemeinsam zu engagieren: In gemeinsame Initiativen können Sie mit Ihren Stakeholdern an einem Strang ziehen.

5. Stakeholder-Integration: Sturm im Stammhaus

Um glaubhaft einen Purpose mit Verbesserungsabsicht zu vermitteln, kommen Organisationen eigentlich nicht umhin, Stakeholder überall einzubinden: Verbraucherschutz in den Kundenservice, gewerkschaftlichen Einfluss auf Arbeitsverträge oder Nachhaltigkeitsinspektionen entlang der Lieferketten. Das geschähe natürlich nur, wenn Kaufentscheidungen konsequent Ethik berücksichtigten und einen Wettbewerb um Konsequenz anstießen. Viele Fragen um Datenschutz, Kontinuität der Prozesse, Spionageabwehr und andererseits korumpierbare Stakeholder sind in diesem Schritt allerdings ungeklärt und vielleicht unklärbar. Aber als Brainstorm taugt der Gedanke allemal!

Wie kann man Stakeholder noch in Organisationen integrieren? Wir freuen uns über Ihre Kommentare!

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Impulse KontextLiga Konzepte PR-Arbeit Texten

Corona forciert Inhouse – und neue Agenturrollen

Inhouse-Projekte erfordern neue Arbeitsformen für Marketing, PR und Agentur © by anna shvets @ pexels: Frau mit Gesichtsmaske am Laptop

Die Veränderung der Arbeitswelt hat sich durch Corona beschleunigt. Neben digitalen Arbeitsformen bringen die Abteilungen Marketing und Corporate Communications (CC) Kommunikationsmaßnahmen voran, die nicht mehr Agenturen, sondern Angestellte planen und umsetzen. Der Trend zu Inhouse nährt sich in Coronazeiten dreifach:

  1. Anpassungen der Pandemiebekämpfung erfordern schnelle Reaktionen gegenüber Kund- und Belegschaft.
  2. Soziale Kontakte lassen sich reduzieren.
  3. Budgets sind gekürzt oder eingefroren.

Trend zu DIY-Kommunikation

W&V berichtete im September von einer Studie, die die Entwicklung zur „Do-it-yourself“-Kommunikation schon seit 5 Jahren beobachtet und dies mit geringeren Kosten und größerer Agilität begründet. Drei Viertel der befragten Unternehmen geben an, E-Paper, Saleskits, Social Media und Videos selbst zu produzieren. (Dass letztere ohne Agentur entstehen, lässt sich nur mit der Mannschaftsgröße der befragten Unternehmen wie „authentischen“ Produktionen aus der Hüfte erklären.) Drei von Fünf nennen Website-Entwicklung und CC an.

Auch Siemens-Kommunikationschefin Clarissa Haller beklagte im Februar, dass bei ihrem Stellenantritt 157 Agenturen mitspielten und Siemens nicht in der Lage war, allein Texte auf die Website zu stellen. Wie viele andere CCOs hat auch Haller mehr Eigenmächtigkeit verordnet.

Wie können Agenturen jetzt agieren?

In den letzten Monaten haben wir etliche Whitepaper von Kommunikationsdienstleistern gelesen, Webinare besucht und Anleitungen in Blogs gelesen. Ausnahmsloser Tenor: Hier gibt es strategische Tipps und hilfreiche Haltungen – die komplexe Umsetzung überlasse aber besser Externen. Verständlich! Kommunikationsdienstleister leben seit Jahrzehnten davon, dass Auftraggeber.innen wiederkehrende Dienstleistungen auslagern. Sobald Aufgaben Kreativität oder auch nur längere konzentrierte Arbeit erfordern, erteilt CC Aufträge, weil das Tagesgeschäft und seine interne Abläufe binden. Da Kommunikationsarbeit sich nun verschiebt, benötigen Marketing- und PR-Verantwortliche anders gewichtete Unterstützung – und neue Rollenbilder auf Agenturseite.

Konzeption und strategische Beratung

Indem Agenturen weniger Maßnahmen umsetzen und mehr planen, haben sie die Möglichkeit, mehr strategische Beratung anzubieten. Damit kommen sie ihrer Kundschaft entgegen, die einerseits wenig Zeit für Kommunikationskonzepte und andererseits durch VUCA steigenden Bedarf an diesen hat. Zudem ist die Außenperspektive fruchtbar – und spätestens bei Spezialthemen wie neuen Medienformen, neuen Märkten oder speziellen Zielgruppen notwendig.

CC intern stärken

Vor allem PR-Konzepte müssen jetzt die Kommunikationsziele mehr mit den Organisationszielen verknüpfen. Dadurch bietet sich die Chance, CC zu mehr Legitimation zu verhelfen. Argumentationsverstärkung von außen ist gegenüber Vertrieb und Marketing sinnvoll, die kurzfristigere Resultate im Blick haben. Branchenkenntnisse von Externen helfen aber auch gegenüber Vorständen, wenn diese die komplexe Welt der Kommunikation auf eine lineare Wenn-Dann-Beziehung reduzieren oder Unerfüllbares erwarten. „Machen Sie mal was in der FAZ“ hört die Medienarbeit leider immer noch.

Trendscouting und Change-Navigation

Kommunikation wandelt sich: in Sprache, Formaten, Technik und in ihrer Organisation einerseits, durch sich ändernde Medienlandschaften und Stakeholderbedarfe wie -ansprüche andererseits. Agenturen verfolgen den Wandel, blicken in die Zukunft und begleiten ihre Klientel bei notwendigen Schritten. So werden Agenturen zur Organisationsberatung, die Organigramme anpasst, und Personalberatung, die hilft, Stellen strategisch zu besetzen. Dabei wird zum Vorteil, was bisher als Manko schien: Durch die schnelle Rotation gelangen immer wieder Impulse in den Agenturpool –ungewöhnliche Biografien, andere Branchen- und Kulturerfahrungen bieten neue Perspektiven. Agenturen tuen gut daran, ihre Belegschaft breit aufzustellen und Quereinstiege zu erleichtern. Und sich als Werknetz nach außen zu öffnen und mehr als Vollzeitanstellungen anzubieten.

Content mit Empathie und Leidenschaft

Die Außenperspektive erleichtert auch die Content-Erstellung. Aus Gewohnheit bewegen sich interne Redakteur.innen innerhalb des Jargons. So fällt es bei Beiträgen von IT- und Finanzdienstleistern Fachfremden oft schwer, die Inhalte zu überschauen. Vor allem aber, wenn es um eine medien- und zeitgerechte Darstellung geht, können Kreative aus Agenturen helfen: Sie befassen sich mit Trends in Social Media, probieren aus und bringen immer wieder spannende Ideen ein. Sie finden Anknüpfungspunkte für Dramaturgien und Analogien, um packend zu erzählen. Und sie fühlen sich mit Empathie in die Zielgruppe ein, wenn sie in austauschreichen Teams die Perspektive der Persona einnehmen.

Hilfe bei Arbeitsüberlastung

Kommunikationsverantwortliche jonglieren viele Themen gleichzeitig. Schon deshalb fehlt ihnen die Zeit, noch mehr die Ruhe, um sich einer Aufgabe konzentriert zu widmen. Viele kommen nicht einmal zu einem Text, der zwei Seiten übersteigt – von einem Konzept mit Marktrecherche ganz zu schweigen. Zur Hochsaison, etwa der Berichtssaison oder vor Weihnachten, stapeln sich die Aufgaben. Eine Medienanfrage oder ein kommunikativer „Störfall“ wirbeln den Terminkalender sowieso völlig auf. Zu diesen Spitzenzeiten können Kommunikationsprofis zur Seite springen.

In Zeiten wie den jetzigen, in denen Einstellungen gestoppt wurden, können andere Modelle greifen: Retainer werden aufgestockt. Interne Besprechungen schalten Berater.innen hinzu, damit diese selbstständig Projekte im Haus managen oder andere Externe steuern können. Wie im Sport könnten Agent.innen für Monate oder eine Saison ausgeliehen werden – und so eine unbezahlbare Bindung zu den Etatverantwortlichen schaffen. Dass Trainees und Volontierende im Übrigen nicht regelmäßig die Plätze tauschen, ist schlicht ein Versäumnis.

Feedback und Kollaboration

Agenturkund.innen sind in erster Linie Menschen. Diese bringen auf ganz unterschiedliche Weise Erfahrung, (Branchen-)Wissen, kommunikative Kompetenzen, Zeit und Engagement ein. Warum folgen Aufträge aber stets der Formel Briefing ( – Rebriefing) – Ausarbeitung ( – Schulterblick) – Abgabe? Manche Kommunikationsprofis brauchen niemanden, der ihre Arbeit macht, sondern nur ein Gegenüber, um ihre eigene Kompetenz zu entfalten: einen Sidekick, der Kommunikation spiegelt, einen Supervisor, der kommunikative Entscheidungen reflektiert oder auch nur einen Sparringspartner, an dem sich Botschaften schnell mal testen lassen.

Neue Projektmodelle können zu Angeboten führen, die die Ressourcen der Beauftragenden berücksichtigen: etwa ein Analyse-Workshop, der das beiderseitig vorhandene Wissen strukturiert. Oder eine gemeinsame Recherchephase: Benchmarking als Leinwandevent mit Schulterschluss! Vielleicht ein fertiges Konzept vom Marketing, das nur noch qualifiziertes Feedback oder bei den Maßnahmen den kreativen Kick sucht. Aufträge sind möglich, bei denen Textidee und -struktur schon vorliegen und die Agentur als Coach ihre Meinung äußert bzw. den Text ausformuliert. Oder als Lektorat dient, das die Struktur fertiger Absätze überdenkt, Formulierungen hinterfragt, Sprache und Fakten prüft und vielleicht den letzten Schliff gibt.

Kommunikationstraining auf Hausbesuch

Agenturen werden so zu Trainerinnen, die Kompetenz in die Häuser ihrer Kundschaft abgeben. Im Gegenzug können sie ihr Wissen um Branchen und Organisationen enorm erweitern. Letztlich dürfte ihnen klar sein, dass die Etatverantwortlichen die größten Talente sowieso abwerben. Wenn dann schon ein offener Austausch etabliert ist, können aus asymmetrischen Beziehungen Partnerschaften entstehen, die von gegenseitiger Transparenz und gemeinsamen Zielen geprägt sind. Damit wächst die Wahrscheinlichkeit, dass Kommunikation funktioniert und Agenturen wie Unternehmenskommunikation ihr Renommee mehren. KontextLiga freut sich, neue Kollaborationen mit Ihnen auszuprobieren!

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Konzepte PR-Arbeit

Purpose oder Pose pur: PR verspielt eine große Chance

PR-Abteilungen sollten beim Purpose der Öffentlichkeitsarbeit zuhören. © Hush Naidoo @ unsplash

Worthülsen und Allgemeinplätze bestimmen die Purpose-Formulierungen der DAX-Konzerne. Die Definitionen des unternehmerischen Beitrags zur Gesellschaft wagen kaum Prägnanz, um sich abzugrenzen und eine klare Botschaft zu vermitteln. Vier Punkte, die bei der Purpose-Findung wichtig sind.

Bei der Unternehmensstrategie beantworten Mission und Vision vor allem die Fragen nach dem jetzigen Wie und dem zukünftigen Was. Der Purpose, der seit diesem Jahr verstärkt beschworen wird, zielt nun auf das Warum, auf Sinn und Bestimmung, und die Wirkung einer Organisation auf ihr Umfeld. Oft wird der Purpose als Beitrag zu einer besseren Welt verstanden, aber ob das die Gesellschaft bei unseren Aktienprimi auch so sehen würde?

Wer übernimmt Verantwortung?

Die Corporate Social Responsibility (CSR) wird aus Reputationsgründen seit den 90ern betont. Das umfasst bis heute in vielen Fällen kaum mehr als einige nicht allzu einschneidende Maßnahmen zum Umweltschutz, die gebleichtes Druckerpapier und sportliche Firmenwagen ungern anfasst. Boschs mutige Ankündigung, schon dieses Jahr klimaneutral zu sein, versteckt sich bislang hinter sperrigen Formulierungen, die vergessen, dass das jeden betrifft und jeder verstehen sollte. Daneben gibt es beim CSR oft Selbstverständlichkeiten, die (leider) Wertschätzung gegenüber Kund.innen und Respekt gegenüber allen Angestellten einfordern, und dosierte Mildtätigkeit.

Seit Mitte der 2000er-Jahre und dem Aufschwung von Social Media gibt es immer wieder Vorstöße von Unternehmensführer.innen, in politischen oder gesellschaftlichen Fragen Stellung zu beziehen. Frühe Beispiele sind die Firmengründer Wolfgang Grupp vom standorttreuen Trigema oder Ralf Däinghaus von Docmorris, der auf Twitter für Apothekenketten und -versand eher aus ureigenem Interesse wetterte. Siemenschef Joe Kaeser gibt sich gewohnt politisch, wird in sechs Monaten aber wohl nicht nur als CEO eine Lücke hinterlassen. Gesellschaftlich relevante Beiträge liefern Unternehmen weiterhin selten, auch wenn Corona die Notwendigkeit vor Augen geführt hat.

Die Absichten der DAX-Konzerne

Einen Purpose haben neunzehn der dreißig umsatzstärksten deutschen Aktiengesellschaften, letztes Jahr waren es erst zehn. Mit welchen Statements definieren sie ihren Anteil an der gesellschaftlichen Entwicklung?

  • Adidas möchte durch Sport Leben verändern, hat augenscheinlich sein PR-Desaster über angekündigte Mietstundungen im Lockdown gut verdaut und übergeht seine Produktionsbedingungen.
  • BMW stellt sich etwas allgemein auch ökologischen und gesellschaftlichen Herausforderungen, die in der „Stoßrichtung“ dann keinen Platz mehr finden.
  • „First Move the World“, findet die Autosparte von Daimler, will nur klimaneutral produzieren, verschweigt aber ihre Abgasbilanz.
  • Die Post glaubt, sie könne Menschen verbinden und Leben verbessern, indem sie Handel ermöglicht und Unternehmen beim Wachsen hilft.
  • SAP will Ähnliches und immerhin Umwelt, Gemeinschaft wie jeden Einzelnen davon profitieren lassen.
  • Als „#Positiver Beitrag“ genügt es der Deutschen Bank derweil, für Kunden da zu sein; Reumütigkeit nach etlichen Skandalen ist was für Weicheier!
  • RWE verspricht „Our energy for a sustainable life“ – ob das dem Kohlekraftkonzern jemand abnimmt?
  • Lediglich Siemens scheint einen Paradigmenwechsel zu vollziehen und unterstellt sich der Gesellschaft wie seinen Stakeholdern:
„Unsere Bestimmung: Wir dienen der Gesellschaft. Wir schaffen Wert für alle unsere Stakeholder. Wir verwirklichen, worauf es ankommt.“ (Purpose auf der Website von Siemens)

Ist Purpose ein PR-Manöver?

Die Beispiele zeigen eine Tendenz, Purpose als Handpuppe der Unternehmenspropaganda mit euphemistischen Inhalten und glatt gebügelten Phrasen zu missbrauchen. Horváth & Partner haben den Purpose der DAX- und MDAX-Konzerne untersucht und überwiegend sich ähnelnde Floskeln ausgemacht. Offenbar trauen sich Berater.innen nicht, Ehrlichkeit bei der Analyse einzufordern, der Organisationsspitze als Formulierung vorzulegen und sich gegen Aufweichungen zu wehren. Anstatt Besinnung, Neuorientierung oder Nachhaltigkeit anzustimmen, zahlen Großunternehmen für Selbstbestätigungen eines konzerninternen Erfolgsdenkens, die öffentlich kalt lassen und selbst intern meist unbekannt bleiben.

Kaum ein Unternehmen lässt die Absicht erkennen, das Ohr nach draußen zu halten und Stakeholdern zuzuhören, geschweige denn, verantwortungsbewusst voranzuschreiten und den Purpose mit Zielen und konkreten Maßnahmen auszurollen. Dabei könnten PR-Profis damit in vielen Fällen Image reparieren, langfristig Vertrauen aufbauen, ein zukunftsfähiges Kommunikationskonzept aufsetzen. So könnten sie künftige Skandale und Shitstorms vermeiden und Public Relations als strategierelevant verankern.

Purpose-Konzeption ist nicht schwer, aber fordernd

1. Die Analyse zur Purpose-Findung muss Impulse aus den vier Teilsystemen Unternehmen, Stakeholder, Gesellschaft und Umwelt aufgreifen und als Essenz verdichten. Dazu bedarf es eine gehörige Position Offenheit und Ehrlichkeit zu sich selbst – und manchmal auch Überzeugungsarbeit, damit externe Einflüsse in die Unternehmensstrategie einfließen dürfen.

2. Ein Purpose ist größer als der Fortbestand des jetzigen Unternehmens und dessen Umsatzausbau. Eine zukunftsfähige Organisation muss im Kern wandlungsfähig sein und Grenzen zwischen oben und unten, ex- und intern, Kunden und Öffentlichkeit, Share- und Stakeholdern, Industrie- und Entwicklungsländern sowie Menschen und Umwelt überschreiten.

„Öffentlichkeitsarbeit bedeutet für die KontextLiga auch, der Öffentlichkeit zuzuhören und mit ihr zu arbeiten.“

Dr. Jochen Weiß, Gründer der KontextLiga

3. Purpose muss nicht Purpose heißen. Je nach Geschichte, Kultur und Vorstandspersönlichkeit mag er (Gesellschafts-)Beitrag, Bestimmung, Partizipationsprinzip, Verantwortungsmaxime, Unternehmenssinn oder Umfeldnutzen genannt werden. Herauskommen muss ein Leitsatz, der aus dem Herzen des Unternehmens spricht – zu seinen Angehörigen wie zur Gesellschaft.

4. Purpose will leben. Führungskräfte müssen ihn mit Gesten sicht- und erlebbar machen. Die Unternehmenskultur muss sich auf ihn einstellen, nicht zuletzt müssen Maßnahmen umgesetzt werden, die den Purpose bis in den Arbeitsalltag tragen und von dort Botschaften an in- und externe Zielgruppen generieren.

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Impulse PR-Arbeit

Die PR-Abteilung wird zur PR-Beratung

Unternehmenskommunikation wird zur internen PR-Beratung, die Kommunikationskonzepte erstellt,  aber anderen die Bühne überlässt und mehr organisiert und berät. © Matheus Bertelli @ pexels

Unternehmenskommunikation muss nicht nur kommunizieren, sondern verstärkt Kommunikation ermöglichen. Das gilt für die Personalabteilung, aber auch für Social Media und die Ansprache der Öffentlichkeit.

In vielen Fällen wirkt es authentischer, wenn die jeweils Zuständigen sich zu Wort melden, während Corporate Communications den Rahmen schafft und dabei berät. Sie gibt in einem Kommunikationskonzept Leitlinien vor und macht Vorschläge für die Themenauswahl. Sie liest Textentwürfe mit Außenblick und macht die Sprache verständlicher und runder. Bei allen Inhalten sorgt sie dafür, dass Corporate Design, Wording und Fakten auf dem neuesten Stand sind, und managt die Produktion. Sie stellt Kontakte zu Medien her und bereitet auf den Austausch inhaltlich wie formell vor. Und sie schätzt Reaktionen wie Folgen ab und bereitet die Absender darauf vor.

Human Resources Content by humans

Interne Meldungen kommen häufig aus der Personalabteilung. Wenn ihre Mitarbeitende diese verbreiten, verleihen sie den Inhalten eine persönliche Note – gleich ob in der Rundmail, in der Mitarbeiterzeitschrift oder in der App. Die gleiche Aufgabenteilung empfiehlt sich für alle Maßnahmen im Employer Branding – so lernen Interessierte ihre Ansprechpartner.innen gleich kennen und können diese kontaktieren, um sich für eine Karriere beraten zu lassen. Nicht zuletzt gilt das auch für Stellenangebote. Ihre Formulierungen sollte PR jedoch mal unter die Lupe nehmen – um das Unternehmen ohne Worthülsen vorzustellen und eine frische Ansprache einzubringen.

Social Media ist mehr als der Facebook-Auftritt

Den ersten Eindruck von Unternehmen gewinnen Außenstehende oft über Bekannte, die dort arbeiten. Was diese erzählen und in Social Media verbreiten, entscheidet über das Image. PR-Schaffende tun gut daran, Botschaften für das Unternehmen zu kreieren, die Mitarbeitende mit Stolz verbreiten – wie zuletzt die BASF, die die Regenbogenflagge hisste. Sicher hilft hier mal die Frage an Kolleg.innen, worauf sie in der Organisation stolz sind oder wären. Sind es die Produkte, die interessanten Kolleg.innen, das Betriebsklima oder CSR? Die andere Seite sind aufschlussreiche Hinweise und Best Practices zu Branchen- oder Allgemeinthemen wie Arbeitsorganisation oder sozialen Umgang. So verbreiten die Angestellten Unternehmensbotschaften gern auch über LinkedIn und Xing.

Social Media ermöglicht den Austausch auf vielerlei Ebenen. Da geht es um den klassischen Funnel im Marketing, das Kunden- wie das Reklamationsmanagement. Ihre Zielgruppe beziehen Produktmarketer dagegen noch viel zu selten ein, wenn sie Ideen für neue Produkte und Feedback einholen wollen. Hier sind Kommunikationsexpert.innen gefragt, die einen unverkrampften und produktiven Austausch gestalten und begleiten können – sowohl in technischer wie inhaltlicher Hinsicht. Und es gibt weiter Ansätze: Wie kann sich die Entwicklung besser vernetzen, um von Trends zu erfahren? Wie können Standorte mit ihrer Nachbarschaft in Kontakt treten? Und wie kann sich die Unternehmenskommunikation verschiedener Einheiten selbst aufwandsarm und zeitnah austauschen, um Stimmen für ein Bildkonzept oder eine Reaktion auf Social Media einzuholen?

Eine Organisation braucht ein Gesicht

In Krisenzeiten, aber auch in anderen emotionalen Situationen wäre es nicht zu vermitteln, wenn eine Vorstandsvorsitzende ihren Pressesprecher vorschickt. Die Bahn tut sich keinen Gefallen, wenn bei gehäuften Verspätungen ihr Chef Richard Lutz dem Mikrofon fernbleibt: Wie will man der Öffentlichkeit damit vermitteln, dass an der Pünktlichkeit mit Hochdruck gearbeitet wird? Es scheint doch eher, dass Verspätungen zum Alltag gehören.

Auch im Alltagsgeschäft gilt es, einer Organisation ein Gesicht zu geben. Joe Kaeser von Siemens und Götz Werner von dm zeigen, wie Meinungsstärke Aufmerksamkeit schafft. Journalist.innen wollen sowieso lieber mit dem Vorstand reden als mit der PR-Abteilung – oft haben Medienschaffende den Eindruck, dass diese nicht die wahren Probleme der Organisation kennt oder sie weniger authentische Aussagen liefern würde.

Selbstkritisch muss die PR-Branche einräumen, dass sie teilweise eigene Rufschädigung betrieben hat: Zwar nimmt das Verständnis zu, was Journalist.innen zur Arbeit brauchen. Aber es gibt immer noch zu viele Pressemitteilungen, die die Außenperspektive vermissen lassen und aufdringliches Selbstlob beinhalten. Das liegt zwar oft daran, dass das journalistische Verständnis nicht auf Produktmarketer und den final freigebenden Vorstand übergreift. Aber auch PR-Schaffende haben sich glatt gebügelte Statements aus der Politik abgeschaut. Es wäre gut, wenn sie verstärkt als Dienstleister auftreten und mehr Haltung und Charakter zeigen – nach innen wie nach außen. So verdienen sie sich Respekt in anderen Abteilungen für ihre komplexen Aufgaben – auch in der Öffentlichkeit.