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Corporate Networking

Netzwerken ist in – das wissen vor allem Personal, Vertrieb, Vorstand und natürlich Marketing wie PR. Letztere haben zur Zeit die spannende Aufgabe, Business-Plattformen zu bespielen. Von Networking-Prinzipien, wie sie auf LinkedIn und immer noch auf Veranstaltungen gelten, kann Kommunikation aber auch für ihre übrige Arbeit einiges mitnehmen: 6 Anregungen für Corporate Networking.

1. Strategisch Ressourcen einteilen

Ressourcen von Corporate Communications und Marketing wirksam streuen: Hühner füttern 3168520@freepik

Was will ich eigentlich? Bekanntheit erhöhen, Image aufbauen oder verkaufen? Diese Frage ist der Kommunikation beileibe nicht fremd, aber häufig werden Aufwände betrieben, deren Ziele im Dunkeln liegen. Pressemeldungen sind oft unnötig, weil sie keinen Nachrichtenwert haben und ihr Stil Redaktionen vergrault; ein einzelner Medienkontakt und eine gute Geschichte sparen Ressourcen – mindestens bei den Adressierten. Purpose-Kampagnen sind meistens Lippenbekenntnisse, die an Stakeholderinnen vorbeigehen. Und wozu hat eine Organisation zahlreiche Social-Media-Profile von Facebook bis TikTok, wenn sie diese nicht konsequent und zielgruppenorientiert bespielt?

Beispiel LinkedIn: Die meisten Accounts, selbst großer Unternehmen, nutzen den Kanal nur, um klassische Stellenanzeigen einzustellen, Verlautbarungen zu Produkten und zum guten Willen loszuwerden, Erfolgszahlen zu präsentieren und im besten Fall Leads zu generieren, weil darüber zumindest Content entsteht, der die Zielgruppe interessieren könnte. Wir sehen selten Accounts, die systematisch Themen managen, Zielgruppen einbinden und Dialoge anstoßen.

Eine klare Zielvorstellung hilft Organisationen, ihre Ressourcen zu bündeln und Kontakte systematisch zu verfolgen. Mit der Betrachtung als Corporate Networking wird deutlich: Marketing und Vertrieb haben oft das langfristige Beziehungsmanagement vernachlässigt, Personen zu absatzorientiert betrachtet und damit verbrannt. Die Unternehmenskommunikation wiederum verkennt Verkaufsmöglichkeiten oder bemüht sich, die Finger nicht in dieses Spiel zu bekommen. Und alle wiederum vergessen, dass der Austausch die Unternehmensentwicklung befruchten kann wie die HR-Perspektive, dass ein B2B-Kontakt in den Kreis der Kolleg.innen aufrücken könnte. Die Krux besteht darin, dass Kontakte zwar persönlich gepflegt werden müssen, aber zentral gesteuert werden sollten.

2. Relevanten Kontakten zuhören

Stakeholdern sollte Corporate Networking zuhören: Rotkehlchen singt 2120299 © lukasbieri @ pixabay

Organisationen sollten als Nächstes definieren, wer überhaupt für ihr Fortbestehen entscheidend ist. Das ist zuvorderst die Kundschaft – auch Mitglieder oder Wählende. Wichtig sind auch Vertriebspartner.innen. Indirekt helfen Stakeholder: Multiplikator.innen, Journalist.innen und Blogger.innen, Wissenschaftler.innen, Politiker.innen, Branchenvertreter.innen und Aktivist.innen. Sie beeinflussen die Reputation, politische und nicht zuletzt auch geschäftliche Entscheidungen. Besonders in Krisen zahlt sich aus, dass eine Organisation ein Netzwerk hat, das unterstützend eingreift oder sich zumindest beschwichtigen lässt. Selten hat die Unternehmenskommunikation alle diese Kontakte in einem System erfasst, priorisiert und eine Kontaktstrategie aufgesetzt.

Organisationen kommunizieren leider oftmals einseitig. Wenn sie Personen recherchieren, müssten Organisationen wissen, wo sie diese on- und offline antreffen, um erst einmal zuzuhören. So können sie relevante Themen eruieren, dahinterstehende Bedürfnisse, Ziele, Meinungen und Werte herausfinden und den Kommunikationsstil analysieren. Schematische Personas erweitern sich zu plastischen Stakeholder-Profilen.

DSGVO-konform sind diese Daten, wenn sie aus öffentlichen Quellen stammen und ein berechtigtes Interesse für Ihre Recherche vorliegt. Diese darf allerdings keine unnötigen, privaten oder gar intimen und unlauter erlangte Daten enthalten oder bedarf der Zustimmung der Recherchierten. Informations- und Sicherheitstechnik, Zugriffsrechte und Vertraulichkeitsregeln müssen diese Daten schützen und dies regelmäßig prüfen. Eine Stakeholderin hat darüber hinaus das Recht, Datenschutzbeauftragte zu kontaktieren und die erfassten Daten zu erhalten.

3. Interesse wecken und investieren

Ins Unternehmensnetzwerk investieren: gut bestücktes Vogelhaus 740970 © Alexandra @ pixabay

Im Networking heißt es: Erst Geben, dann Nehmen. Wenn sich Corporate Networking darauf verlegte, würde PR Medienschaffenden erst einmal Brancheninfos und Hintergründe vermitteln, bevor sie eine Story unterbringen will. Verbände erhielten Einblicke in den Unternehmensalltag, um zu wissen, was diese gerade bewegt. Wissenschaft bekäme Forschungsanregungen, vielleicht auch Anfragen für Praxisprojekte und Gelder. Und Aktivist.innen Daten und Einblick über Programme.

Die Kundschaft wiederum bekäme Content. Nicht nur ein paar Blogbeiträge, die Produkthintergründe und ein paar allgemeine Ratschläge enthalten, um nach jedem zweiten Post auf den Shop zu verweisen. Nein, konsequenter Content, der der Kundschaft die Inhalte bietet, die sie auch sonst rezipiert: lustige Unfälle, Emotionen und Action. Gute Musik und niedliche Kätzchen. Auch wirklich Wissenswertes und praktische Lebenshilfe, aber ohne einen mühevollen Bezug zum Produktportfolio. Zunehmend auch Botschaften von Werten und ernstgemeinte Verantwortung. Für B2B gern konkrete Anleitungen aus dem Erfahrungsschatz statt allgemeiner Weisheiten, selbstentwickelte und bewährte Tools statt Verweise auf Dritte und Rechercheergebnisse, die alle Menschen mit Internetanschluss auch in 2, 3 Stunden herausfänden.

Wichtig ist immer, dass Adressanten authentisch und glaubwürdig wirken. Allerdings gibt es keine Regel, dass Kommunikation für Endverbraucher.innen emotionaler und spielerischer sein sollte, geschäftliche aber formell und ernst wirken muss. Ungewöhnliche Inhalte und Darstellungsformen erhalten Aufmerksamkeit, schärfen das Markenprofil und stärken das Image.

4. Expertise vermitteln und Lösungen anbieten

Stakeholder schätzen Expertise und Lösungen: Flötenspieler lR9HULL-ZfU © jyotirmoy-gupta @ unsplash

Letztendlich will eine Organisation natürlich verkaufen – und deshalb davon überzeugen, dass es mit seinen Produkten und Dienstleistungen besser als die Konkurrenz ist. Begabte Netzwerker.innen teilen nützliche Tipps zu ihrem Portfolio, zudem interessante Brancheninfos und Einschätzungen zu Entwicklungen. Außerdem geben sie unaufgeregte Einblicke in ihre Arbeit, freuen sich über Erfolge, beteiligen sich an fachlichen Diskussionen und stoßen diese an. Voilà!

Produkttests können gleichfalls überzeugen – solange sie tatsächlich unverbindlich sind und kein Abonnement verstecken. Es ist erstaunlich, dass es kaum Organisationen schaffen, etwas gern zu verschenken – und damit eigentlich nur eine Chance verschenken: Dankbarkeit zu erzeugen, die vielleicht nicht den Tester, aber sein Umfeld letztendlich überzeugt.

Indem Organisationen konkret ihre Kontakte unterstützen, können sie ihre Kompetenzen darlegen, ohne sich selbst zu loben. Banken können einen standardisierten Haushaltsplan als Erstberatung anbieten und bei der Suche günstiger Geldautomaten im Ausland helfen. Pharmaunternehmen können ihr Wissen über gesunde Lebensweise vermitteln und Betroffene zusammenbringen. Und die meisten Unternehmen haben nützliches Wissen zu Arbeits- und Selbstorganisation in ihren Reihen. Es ist verwunderlich, dass keine HR-Seite Bewerbungstipps anbietet – Insiderwissen von der anderen Schreibtischseite erhöhen sicher auch die Anzahl an Bewerbungen!

5. Beziehungen pflegen

Corporate Relations setzt auf Dialog und langfristige Beziehungen: Mensch füttert Papagei 5_Bsxv_Nbs-VY © ankush-minda @ unsplash

Klar, dass nach kostenlosen Leistungen Feedback willkommen ist. Umfragen erhalten den Austausch und erhöhen weiter das Wissen über potentielle und reale Kund.innen. Fair ist allerdings nur, wenn alle Teilnehmenden etwas dafür bekommen: zumindest ein paar Tipps als pdf oder die Teilnahme an einer Verlosung, um ihre Zeit und die preisgegebenen Informationen wertzuschätzen. So erlangen Organisationen wertvollen Input und festigen die Beziehungen zu ihrer Kundschaft.

Geleistete Dienste oder Gefallen sollten Organisationen immer schätzen und sich geeignet revanchieren – das gilt natürlich für alle Stakeholderinnen. Sinnvoll ist es, Kaskaden der Verbundenheit zu definieren, um das Beziehungsmanagement als Stakeholder Journey zu systematisieren und elegant zur nächsten Stufe der Involviertheit bzw. des Engagements überzuleiten. So werden einmalige Käufer.innen zu wiederholten und weiter zu Stammkund.innen, Empfehlenden, Prototypentestenden und Engagierten bei Prozessen und der Produktentwicklung. Andere Stakeholder.innen werden zu Tipp- und Feedbackgebenden, Unterstützenden, Fürsprechenden und Verbündeten. Organisationen wünschen sich oft Fans, vergessen aber, dass deren Ansprüche hoch sind. Freundschaften halten auch bei Fehlern und helfen in Krisen.

6. Systematisches Corporate Networking

Corporate Networking umfasst klassisches Netzwerken: Möwenschwarm 6_1731511 © Georg_Wietschorke @ pixabay

Corporate Networking ist indes nicht nur eine Metapher, sondern ein meist brachliegender Ansatz für ein umfassendes „Relationship Management“. Die Kontakt-Datenbank sammelt alle bestehenden wie potentiellen Kontakte. Cluster teilen Personen und Organisationen ein und Priorisierungen kennzeichnen die Wichtigkeit der Beziehung. Schwierig ist, dass Kontakte immer mehrere Dimensionen haben, abhängig davon, aus welcher Perspektive man sie betrachtet. Spätestens, wenn man deren Netzwerk mit einbezieht, sind mehrere Kernbotschaften unterzubringen und die Frage zu klären, wer diese orchestriert.

Natürlich sollten Verantwortliche minutiös Informationen erfassen und Austausche protokollieren. So werden einzelne Informationen zu Bildern von Motivation und Agenda, die sich mit der eigenen abgleichen lassen. Darüber hinaus lernen Verantwortliche die Kommunikationskultur des Kontakts kennen, nach der sie ihre Ansprache ausrichten. Diese kann weit diversifiziert werden, 3 Punkte sind jedoch entscheidend:

  1. Wann ist ein guter Zeitpunkt, den Kontakt anzusprechen? Manche Menschen haben regelrechte Kommunikationszeiten. Die Hochsaison der Branche eignet sich nicht, dafür umso mehr Anlässe wie Geburtstag, Stellenwechsel oder ein Jubiläum.
  2. Welcher Kanal ist geeignet? Sollte man ein Telefonat ankündigen oder sich lieber am Rande einer Veranstaltung treffen? Ist der Kontakt auf Social-Media-Plattformen aktiv oder ist eine persönliche Sprachnachricht über einen Messengerdienst erfolgsversprechend?
  3. Welchen Stil pflegt die Person? Tauscht sie sich gern über Fußball oder Branchenthemen aus oder bevorzugt sie eine direkte Ansprache? Hier bedarf es Empathie und Reflexion, vielleicht sogar individuelle Trainings, um den richtigen Augenblick wie Ton zu treffen.
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Konzepte PR-Arbeit

Purpose oder Pose pur: PR verspielt eine große Chance

PR-Abteilungen sollten beim Purpose der Öffentlichkeitsarbeit zuhören. © Hush Naidoo @ unsplash

Worthülsen und Allgemeinplätze bestimmen die Purpose-Formulierungen der DAX-Konzerne. Die Definitionen des unternehmerischen Beitrags zur Gesellschaft wagen kaum Prägnanz, um sich abzugrenzen und eine klare Botschaft zu vermitteln. Vier Punkte, die bei der Purpose-Findung wichtig sind.

Bei der Unternehmensstrategie beantworten Mission und Vision vor allem die Fragen nach dem jetzigen Wie und dem zukünftigen Was. Der Purpose, der seit diesem Jahr verstärkt beschworen wird, zielt nun auf das Warum, auf Sinn und Bestimmung, und die Wirkung einer Organisation auf ihr Umfeld. Oft wird der Purpose als Beitrag zu einer besseren Welt verstanden, aber ob das die Gesellschaft bei unseren Aktienprimi auch so sehen würde?

Wer übernimmt Verantwortung?

Die Corporate Social Responsibility (CSR) wird aus Reputationsgründen seit den 90ern betont. Das umfasst bis heute in vielen Fällen kaum mehr als einige nicht allzu einschneidende Maßnahmen zum Umweltschutz, die gebleichtes Druckerpapier und sportliche Firmenwagen ungern anfasst. Boschs mutige Ankündigung, schon dieses Jahr klimaneutral zu sein, versteckt sich bislang hinter sperrigen Formulierungen, die vergessen, dass das jeden betrifft und jeder verstehen sollte. Daneben gibt es beim CSR oft Selbstverständlichkeiten, die (leider) Wertschätzung gegenüber Kund.innen und Respekt gegenüber allen Angestellten einfordern, und dosierte Mildtätigkeit.

Seit Mitte der 2000er-Jahre und dem Aufschwung von Social Media gibt es immer wieder Vorstöße von Unternehmensführer.innen, in politischen oder gesellschaftlichen Fragen Stellung zu beziehen. Frühe Beispiele sind die Firmengründer Wolfgang Grupp vom standorttreuen Trigema oder Ralf Däinghaus von Docmorris, der auf Twitter für Apothekenketten und -versand eher aus ureigenem Interesse wetterte. Siemenschef Joe Kaeser gibt sich gewohnt politisch, wird in sechs Monaten aber wohl nicht nur als CEO eine Lücke hinterlassen. Gesellschaftlich relevante Beiträge liefern Unternehmen weiterhin selten, auch wenn Corona die Notwendigkeit vor Augen geführt hat.

Die Absichten der DAX-Konzerne

Einen Purpose haben neunzehn der dreißig umsatzstärksten deutschen Aktiengesellschaften, letztes Jahr waren es erst zehn. Mit welchen Statements definieren sie ihren Anteil an der gesellschaftlichen Entwicklung?

  • Adidas möchte durch Sport Leben verändern, hat augenscheinlich sein PR-Desaster über angekündigte Mietstundungen im Lockdown gut verdaut und übergeht seine Produktionsbedingungen.
  • BMW stellt sich etwas allgemein auch ökologischen und gesellschaftlichen Herausforderungen, die in der „Stoßrichtung“ dann keinen Platz mehr finden.
  • „First Move the World“, findet die Autosparte von Daimler, will nur klimaneutral produzieren, verschweigt aber ihre Abgasbilanz.
  • Die Post glaubt, sie könne Menschen verbinden und Leben verbessern, indem sie Handel ermöglicht und Unternehmen beim Wachsen hilft.
  • SAP will Ähnliches und immerhin Umwelt, Gemeinschaft wie jeden Einzelnen davon profitieren lassen.
  • Als „#Positiver Beitrag“ genügt es der Deutschen Bank derweil, für Kunden da zu sein; Reumütigkeit nach etlichen Skandalen ist was für Weicheier!
  • RWE verspricht „Our energy for a sustainable life“ – ob das dem Kohlekraftkonzern jemand abnimmt?
  • Lediglich Siemens scheint einen Paradigmenwechsel zu vollziehen und unterstellt sich der Gesellschaft wie seinen Stakeholdern:
„Unsere Bestimmung: Wir dienen der Gesellschaft. Wir schaffen Wert für alle unsere Stakeholder. Wir verwirklichen, worauf es ankommt.“ (Purpose auf der Website von Siemens)

Ist Purpose ein PR-Manöver?

Die Beispiele zeigen eine Tendenz, Purpose als Handpuppe der Unternehmenspropaganda mit euphemistischen Inhalten und glatt gebügelten Phrasen zu missbrauchen. Horváth & Partner haben den Purpose der DAX- und MDAX-Konzerne untersucht und überwiegend sich ähnelnde Floskeln ausgemacht. Offenbar trauen sich Berater.innen nicht, Ehrlichkeit bei der Analyse einzufordern, der Organisationsspitze als Formulierung vorzulegen und sich gegen Aufweichungen zu wehren. Anstatt Besinnung, Neuorientierung oder Nachhaltigkeit anzustimmen, zahlen Großunternehmen für Selbstbestätigungen eines konzerninternen Erfolgsdenkens, die öffentlich kalt lassen und selbst intern meist unbekannt bleiben.

Kaum ein Unternehmen lässt die Absicht erkennen, das Ohr nach draußen zu halten und Stakeholdern zuzuhören, geschweige denn, verantwortungsbewusst voranzuschreiten und den Purpose mit Zielen und konkreten Maßnahmen auszurollen. Dabei könnten PR-Profis damit in vielen Fällen Image reparieren, langfristig Vertrauen aufbauen, ein zukunftsfähiges Kommunikationskonzept aufsetzen. So könnten sie künftige Skandale und Shitstorms vermeiden und Public Relations als strategierelevant verankern.

Purpose-Konzeption ist nicht schwer, aber fordernd

1. Die Analyse zur Purpose-Findung muss Impulse aus den vier Teilsystemen Unternehmen, Stakeholder, Gesellschaft und Umwelt aufgreifen und als Essenz verdichten. Dazu bedarf es eine gehörige Position Offenheit und Ehrlichkeit zu sich selbst – und manchmal auch Überzeugungsarbeit, damit externe Einflüsse in die Unternehmensstrategie einfließen dürfen.

2. Ein Purpose ist größer als der Fortbestand des jetzigen Unternehmens und dessen Umsatzausbau. Eine zukunftsfähige Organisation muss im Kern wandlungsfähig sein und Grenzen zwischen oben und unten, ex- und intern, Kunden und Öffentlichkeit, Share- und Stakeholdern, Industrie- und Entwicklungsländern sowie Menschen und Umwelt überschreiten.

„Öffentlichkeitsarbeit bedeutet für die KontextLiga auch, der Öffentlichkeit zuzuhören und mit ihr zu arbeiten.“

Dr. Jochen Weiß, Gründer der KontextLiga

3. Purpose muss nicht Purpose heißen. Je nach Geschichte, Kultur und Vorstandspersönlichkeit mag er (Gesellschafts-)Beitrag, Bestimmung, Partizipationsprinzip, Verantwortungsmaxime, Unternehmenssinn oder Umfeldnutzen genannt werden. Herauskommen muss ein Leitsatz, der aus dem Herzen des Unternehmens spricht – zu seinen Angehörigen wie zur Gesellschaft.

4. Purpose will leben. Führungskräfte müssen ihn mit Gesten sicht- und erlebbar machen. Die Unternehmenskultur muss sich auf ihn einstellen, nicht zuletzt müssen Maßnahmen umgesetzt werden, die den Purpose bis in den Arbeitsalltag tragen und von dort Botschaften an in- und externe Zielgruppen generieren.

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Impulse PR-Arbeit

Die PR-Abteilung wird zur PR-Beratung

Unternehmenskommunikation wird zur internen PR-Beratung, die Kommunikationskonzepte erstellt, aber anderen die Bühne überlässt und mehr organisiert und berät. © Matheus Bertelli @ pexels

Unternehmenskommunikation muss nicht nur kommunizieren, sondern verstärkt Kommunikation ermöglichen. Das gilt für die Personalabteilung, aber auch für Social Media und die Ansprache der Öffentlichkeit.

In vielen Fällen wirkt es authentischer, wenn die jeweils Zuständigen sich zu Wort melden, während Corporate Communications den Rahmen schafft und dabei berät. Sie gibt in einem Kommunikationskonzept Leitlinien vor und macht Vorschläge für die Themenauswahl. Sie liest Textentwürfe mit Außenblick und macht die Sprache verständlicher und runder. Bei allen Inhalten sorgt sie dafür, dass Corporate Design, Wording und Fakten auf dem neuesten Stand sind, und managt die Produktion. Sie stellt Kontakte zu Medien her und bereitet auf den Austausch inhaltlich wie formell vor. Und sie schätzt Reaktionen wie Folgen ab und bereitet die Absender darauf vor.

Human Resources Content by humans

Interne Meldungen kommen häufig aus der Personalabteilung. Wenn ihre Mitarbeitende diese verbreiten, verleihen sie den Inhalten eine persönliche Note – gleich ob in der Rundmail, in der Mitarbeiterzeitschrift oder in der App. Die gleiche Aufgabenteilung empfiehlt sich für alle Maßnahmen im Employer Branding – so lernen Interessierte ihre Ansprechpartner.innen gleich kennen und können diese kontaktieren, um sich für eine Karriere beraten zu lassen. Nicht zuletzt gilt das auch für Stellenangebote. Ihre Formulierungen sollte PR jedoch mal unter die Lupe nehmen – um das Unternehmen ohne Worthülsen vorzustellen und eine frische Ansprache einzubringen.

Social Media ist mehr als der Facebook-Auftritt

Den ersten Eindruck von Unternehmen gewinnen Außenstehende oft über Bekannte, die dort arbeiten. Was diese erzählen und in Social Media verbreiten, entscheidet über das Image. PR-Schaffende tun gut daran, Botschaften für das Unternehmen zu kreieren, die Mitarbeitende mit Stolz verbreiten – wie zuletzt die BASF, die die Regenbogenflagge hisste. Sicher hilft hier mal die Frage an Kolleg.innen, worauf sie in der Organisation stolz sind oder wären. Sind es die Produkte, die interessanten Kolleg.innen, das Betriebsklima oder CSR? Die andere Seite sind aufschlussreiche Hinweise und Best Practices zu Branchen- oder Allgemeinthemen wie Arbeitsorganisation oder sozialen Umgang. So verbreiten die Angestellten Unternehmensbotschaften gern auch über LinkedIn und Xing.

Social Media ermöglicht den Austausch auf vielerlei Ebenen. Da geht es um den klassischen Funnel im Marketing, das Kunden- wie das Reklamationsmanagement. Ihre Zielgruppe beziehen Produktmarketer dagegen noch viel zu selten ein, wenn sie Ideen für neue Produkte und Feedback einholen wollen. Hier sind Kommunikationsexpert.innen gefragt, die einen unverkrampften und produktiven Austausch gestalten und begleiten können – sowohl in technischer wie inhaltlicher Hinsicht. Und es gibt weiter Ansätze: Wie kann sich die Entwicklung besser vernetzen, um von Trends zu erfahren? Wie können Standorte mit ihrer Nachbarschaft in Kontakt treten? Und wie kann sich die Unternehmenskommunikation verschiedener Einheiten selbst aufwandsarm und zeitnah austauschen, um Stimmen für ein Bildkonzept oder eine Reaktion auf Social Media einzuholen?

Eine Organisation braucht ein Gesicht

In Krisenzeiten, aber auch in anderen emotionalen Situationen wäre es nicht zu vermitteln, wenn eine Vorstandsvorsitzende ihren Pressesprecher vorschickt. Die Bahn tut sich keinen Gefallen, wenn bei gehäuften Verspätungen ihr Chef Richard Lutz dem Mikrofon fernbleibt: Wie will man der Öffentlichkeit damit vermitteln, dass an der Pünktlichkeit mit Hochdruck gearbeitet wird? Es scheint doch eher, dass Verspätungen zum Alltag gehören.

Auch im Alltagsgeschäft gilt es, einer Organisation ein Gesicht zu geben. Joe Kaeser von Siemens und Götz Werner von dm zeigen, wie Meinungsstärke Aufmerksamkeit schafft. Journalist.innen wollen sowieso lieber mit dem Vorstand reden als mit der PR-Abteilung – oft haben Medienschaffende den Eindruck, dass diese nicht die wahren Probleme der Organisation kennt oder sie weniger authentische Aussagen liefern würde.

Selbstkritisch muss die PR-Branche einräumen, dass sie teilweise eigene Rufschädigung betrieben hat: Zwar nimmt das Verständnis zu, was Journalist.innen zur Arbeit brauchen. Aber es gibt immer noch zu viele Pressemitteilungen, die die Außenperspektive vermissen lassen und aufdringliches Selbstlob beinhalten. Das liegt zwar oft daran, dass das journalistische Verständnis nicht auf Produktmarketer und den final freigebenden Vorstand übergreift. Aber auch PR-Schaffende haben sich glatt gebügelte Statements aus der Politik abgeschaut. Es wäre gut, wenn sie verstärkt als Dienstleister auftreten und mehr Haltung und Charakter zeigen – nach innen wie nach außen. So verdienen sie sich Respekt in anderen Abteilungen für ihre komplexen Aufgaben – auch in der Öffentlichkeit.

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Konzepte PR-Arbeit Workshops

Warum viele PR-Profis ohne Konzept arbeiten – und wie sie das ändern

Vier Gründe hindern Kommunikationsprofis daran, ein Kommunikationskonzept zu erstellen. Die Außenperspektive hilft bei der Durchsetzung.

Theoretisch eindeutig: Ohne Konzept geht es nicht. Ohne Analyse der bisherigen Kommunikation und der Organisationspotentiale, ohne präzise Zielsetzungen und dazugehörigen Zielgruppen, ohne eine konsequente Strategie und eine profilscharfe Positionierung bauen Kommunikationsmaßnahmen nicht aufeinander auf. Das gilt für PR wie für Marketing, Employer Branding wie Vertrieb. Als kaufe man Lebensmittel, die kein Gericht ergeben. Trotzdem kochen viele ohne Rezept – selbst gestandene PR-Profis.

Die Gründe für Konzeptlosigkeit sind oft simpel

  1. Zeit. Ein solides Konzept braucht mehrere Tage Ruhe – die Kommunikationsmitarbeiter.innen nicht haben, weil sie tagesgetrieben arbeiten und immer dort eingesetzt werden, wo mal wieder etwas hübsch und gut formuliert sein muss.
  2. Reflektion. „Wir haben keine Konkurrenz“, entgegnet öfters die Geschäftsführung. Eine kurze Suchanfrage listete zwar mehrere Anbieter, „aber die arbeiten nicht so gut wie wir.“ Wenn das die Kundschaft wüsste und auch so sähe! Selbstsicherheit hilft oft – bei der Außenwahrnehmung leider nicht. Eine Analyse als Basis eines Konzepts kann, vielleicht muss sie sogar wehtun, weil sie Schwächen und Versäumnisse aufdeckt. Kommunikationsabteilungen wollen aber die Schmerzgrenze nicht überschreiten, um keine Konflikte auszulösen.
  3. Abstimmung. Ein Kommunikationskonzept ist komplex. Wenn es alle Beteiligten gemeinsam erarbeiten, wird eine Implementierung wahrscheinlicher. Sonst wird gerade ein PR-Konzept, das nicht auf schnelle Erfolge ausgerichtet ist, nicht verstanden, nicht ernst genommen, abgewiegelt und schlussendlich ignoriert.
  4. Konsequenz. Wenn Journalist.innen direkt im Vorstandssekretariat anfragen, neue Kanäle unvorhergesehene Kundenkontakte versprechen und der Vertrieb neue Absatzziele ausruft, fällt es schwer, sich auf ein Konzept als Arbeitsgrundlage zu fokussieren und das gesamte Unternehmen zur Einhaltung einzuschwören. Das Konzept verwässert – oder versauert von vornherein in der Ecke.

Wie ein Konzept sich dennoch durchsetzt

  1. Zeit. Am besten lässt sich eine Arbeitsgrundlage beim Stellenantritt implementieren. Zwar wollen Neulinge gern Dynamik versprühen und Ergebnisse vorweisen – aber die Bestandsaufnahme in Abteilungen und die Evaluation ihrer Potentiale und Bedürfnisse schafft auch Präsenz, ein internes Netzwerk und die nötige Aufmerksamkeit für das Thema Kommunikation.
  2. Reflektion. Die Kommunikationsprofis der KontextLiga haben es selbst nicht geglaubt, als sie angestellt waren: Schon nach wenigen Monaten macht sich Betriebsblindheit bemerkbar. Die Perspektive der Ziel- und Anspruchsgruppen verschwimmt zugunsten der Überzeugung, dass die eigenen Angebote und Botschaften spannend, geradezu alternativlos seien. Noch schwieriger gestaltet sich die Erarbeitung mit einem Vorstand, der auf Erfolge fokussiert ist. In beiden Fällen kann externe Beratung den Horizont erweitern.
  3. Abstimmung. Am sinnvollsten ist ein Konzept, das auf den Unternehmenszielen aufbaut. Von diesen lässt sich eine Kommunikationsstrategie ableiten, die im PR-Konzept langfristig das Image verbessert und im Marketing ohne Widerspruch Absatz initiiert. Wenn Vertrieb, Kundenmanagement, Personal und Recht mit einbezogen werden, kann die umfassende Funktion von Kommunikation herausgearbeitet werden – am besten in einem Konzept-Workshop, in dem alle Abteilungen ihre Sichtweisen und Bedürfnisse einbringen.
  4. Konsequenz. Wenn alle im Boot sind, steigen die Chancen beträchtlich, dass ein Konzept tatsächlich zur Handlungsgrundlage wird, um Kernbotschaften in sämtliche Kommunikation ein-, Kontakte durch Stringenz aus- und Organisationsmarken nachhaltig aufzubauen. Weil Bedingungen variieren, und Beteiligte ihren Fokus verlieren, sind regelmäßige Reviews wirkungsvoll. In diesen kann die Konzept-Crew Erfahrungen austauschen, taktische Szenarien ausloten und Erfolge verbuchen, um gemeinsam die nächste Raketenstufe zu zünden.

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Dr. Jochen Weiß